Burnout: What Leaders Must Know and What They Can Do to Support Employees

Most leaders have heard of the term burnout, but not all understand its legitimacy. Unfortunately, burnout is often dismissed as regular workplace stress, or worse yet, a personal weakness of the employee. In fact, in May 2019 it was added to the 11^th Revision of the International Classification of Diseases (ICD-11) as an occupational phenomenon.

French version: Épuisement professionnel: Ce que les dirigeants doivent savoir et ce qu’ils peuvent faire pour aider leurs employés

The World Health Organization defines burnout as a syndrome that is the direct result of chronic workplace stress that has not been successfully managed^[1]. It is characterized by three dimensions:

1. feelings of energy depletion or exhaustion;
2. increased mental distance from one’s job, or feelings of negativism or cynicism related to one’s job; and
3. reduced professional efficacy.

Burnout does not occur overnight. The decline in confidence, energy and efficiency is gradual, meaning that employers have an opportunity to intervene before the employee reaches the burnout stage.

Edelwich and Brodsky^[2] identified four stages of gradual disillusionment that help explain how burnout develops:

1. Enthusiasm - This is typically how we feel when we start a new job or role, and we are ready to change the world.
2. Stagnation - When things don’t go as planned, we start to get bogged down in the detail.
3. Frustration - As the gap between what we had planned to do and what we perceive we are actually achieving widens, frustration grows.
4. Apathy - In this final stage, we experience emotional detachment from the role that we were once passionate about, and no longer find meaning or fulfillment in our workplace tasks.

As a person moves from stagnation to frustration, they may experience physical and emotional exhaustion, sleep disorders, lower self-esteem, feelings of helplessness, head and stomach aches, increased substance use, and, in some cases, suicidal thoughts.

The longer a person remains in a job that is not fulfilling their needs and is causing them psychological challenges, the greater the risk that they will become apathetic.

Leaders should focus on prevention

Burnout can happen to anyone; it does not occur because an employee is mentally weak or professionally incompetent. Like any mental health challenge, stigma may prevent an employee from reaching out if they feel the onset of burnout. By taking proactive measures to foster a mentally healthy workplace, leaders have the power to curb stigma and help prevent burnout.

1. Promote healthy life/work blending - Talk openly about the value of taking uninterrupted time for oneself and family and enjoying life outside of work. It may also be beneficial to encourage employees to get involved in organizational wellness initiatives.
2. Engage employee in open communications - Regularly check in with employees to see how they are doing and encourage honesty by being equally receptive to both positive and negative responses.
3. Monitor employee workload - Pay attention to your employees’ workload. Humans have capacity limits that vary from person to person. It’s important to recognize this and be mindful of each employee’s capacity.
4. Encourage employees to take time off - Encourage employees to use vacation time and make it clear that when they are on vacation, they should turn work off. Model this type of boundary setting on your own time off as well.
5. Pay attention to the number of hours employees are working - Watch employees who consistently work evenings and weekends. These extra hours can catch up.
6. Ensure all employees are clear on psychological support programs - Do not assume employees know what is available through the EFAP program, or that they are aware of the provider’s paramedical psychological services. Remind employees of the valuable supports that are available and make sure they know how to access them.
7. Embrace professional development - One study found that 60% of employees left their jobs because of bad managers^[3]. Managers are human and can develop blind spots. They may not realize they are contributing to an employee’s feelings of burnout. Ensure that managers understand mental fatigue and burnout, and encourage them to participate in additional professional development, if needed.
8. Be genuine - Model behaviours that promote and align to work expectations, health, well-being and self-care. Be consistent and live the values you espouse. If you do not ‘walk the walk’, then encouraging words will not have the same effect. A mentally healthy workplace requires action at every level.

Épuisement professionnel: Ce que les dirigeants doivent savoir et ce qu’ils peuvent faire pour aider leurs employés

Par Bill Howatt, Ph. D., et Louise Bradley

La plupart des chefs d’entreprise ont déjà entendu parler d’épuisement professionnel, mais tous n’admettent pas sa légitimité. Malheureusement, l’épuisement professionnel est souvent écarté comme étant du stress normal lié au travail ou, pire encore, une faiblesse de caractère de l’employé touché. En réalité, il est listé, depuis mai 2019, comme phénomène lié au travail dans la 11e version de la Classification internationale des maladies (CIM-11).

L’Organisation mondiale de la Santé définit l’épuisement professionnel comme un syndrome conceptualisé comme résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré^[1]. Trois dimensions le caractérisent:

1. un sentiment de manque d’énergie ou d’épuisement;
2. un retrait vis-à-vis du travail ou des sentiments de négativisme ou de cynisme liés au travail; et
3. une perte d’efficacité professionnelle.

L’épuisement professionnel ne survient pas du jour au lendemain. La baisse de confiance, d’énergie et d’efficacité est graduelle, ce qui signifie que les employeurs ont l’occasion d’intervenir avant que l’employé atteigne le stade de l’épuisement professionnel.

1. Edelwich et Brodsky^[2] ont défini quatre stades de désenchantement graduel expliquant l’apparition de l’épuisement professionnel.
2. Enthousiasme: Le sentiment qui nous habite généralement lorsque nous commençons un nouveau travail et sommes prêts à changer le monde.
3. Stagnation: Lorsque les choses ne se passent pas comme prévu, certains détails commencent à nous enliser.
4. Frustration: À mesure que l’écart entre nos plans et notre perception de nos réalisations réelles s’agrandit, la frustration monte.
5. Apathie: À ce stade ultime, nous ressentons un détachement émotionnel du travail qui nous passionnait jadis; nos tâches professionnelles ne donnent plus de sens à notre vie et nous n’y trouvons plus d’épanouissement.

Lorsqu’une personne passe de la stagnation à la frustration, elle peut ressentir de l’épuisement physique et émotionnel, des problèmes de sommeil, une baisse de l’estime de soi, un sentiment d’impuissance et des maux de tête ou de ventre, une augmentation accrue de substances et, dans certains cas, avoir des pensées suicidaires.

Plus longtemps la personne conserve un emploi qui ne répond pas à ses besoins et qui lui occasionne des problèmes psychologiques, plus le risque de devenir apathique augmente.
Les dirigeants doivent renforcer la prévention
L’épuisement professionnel peut toucher n’importe qui. Il n’est pas causé par la faiblesse mentale ou l’incompétence au travail de l’employé. Comme pour tout problème de santé mentale, la stigmatisation peut empêcher les gens de demander de l’aide s’ils sentent que l’épuisement professionnel les gagne. En prenant des mesures proactives pour créer un milieu de travail favorable à la santé mentale, les dirigeants ont le pouvoir de réduire la stigmatisation et de prévenir l’épuisement professionnel.

1. Promouvoir un équilibre sain entre le travail et la vie privée. Parlez ouvertement de l’importance de consacrer des périodes de temps ininterrompues à soi-même et à sa famille et de profiter de la vie à l’extérieur du travail. Il peut également être bénéfique d’encourager les employés à participer aux activités de mieux-être organisées par l’entreprise.
2. Établir une communication franche avec les employés. Gardez un contact régulier avec les employés afin de vérifier comment ils se portent et encouragez-les à vous parler honnêtement en faisant preuve d’une ouverture égale aux réponses positives et négatives.
3. Surveiller la charge de travail des employés. Faites attention à la charge de travail confiée à votre personnel. Les humains ont tous une limite de capacité, qui varie d’une personne à l’autre. Il est important de reconnaître ce fait et de respecter la capacité de chacun.
4. Encourager les employés à prendre des congés. Encouragez les employés à prendre leurs jours de vacances et encouragez-les à se déconnecter du travail lorsqu’ils sont en vacances. Donnez l’exemple en mettant en place ce type de limites lors de vos propres journées de congé.
5. Surveiller le nombre d’heures de travail des employés. Surveillez les employés qui travaillent régulièrement les soirs et les fins de semaine. Ces heures additionnelles peuvent avoir des répercussions.
6. Assurer que tous les employés connaissent les programmes de soutien psychologique. Ne tenez pas pour acquis que les employés connaissent les mesures de soutien offertes par le programme d’aide aux employés et à leur famille ou les services psychologiques paramédicaux disponibles. Rappelez aux employés les précieuses mesures de soutien qui leur sont offertes et assurez-vous qu’ils savent comment s’en prévaloir.
7. Promouvoir le perfectionnement professionnel. Une étude a montré que 60 % des employés quittaient leur emploi à cause de mauvais gestionnaires^[3]. Les gestionnaires sont humains et peuvent avoir des angles morts. Ils ne se rendent pas toujours compte qu’ils peuvent contribuer au sentiment d’épuisement de leurs employés. Assurez-vous que vos gestionnaires comprennent les notions de fatigue mentale et d’épuisement et invitez-les à suivre des formations professionnelles additionnelles, au besoin.
8. Être authentique. Adoptez des comportements exemplaires qui correspondent aux attentes professionnelles et qui favorisent la santé, le mieux-être et l’auto-prise en charge. Soyez cohérent et incarnez les valeurs que vous épousez. Si vos actions ne reflètent pas vos paroles, vos mots d’encouragement n’auront pas autant d’effet. Des mesures doivent être prises à tous les niveaux pour créer un milieu de travail favorisant la santé mentale.

¹ https://www.who.int/mental_health/evidence/burnout/en/ [English] | [French]

² Edelwich J, & Brodsky A. (1980). Burnout. Stage of disillusionment in the helping professions. New York: Human Science Press.

³ https://rlc.randstadusa.com/press-room/press-releases/your-best-employees-are-leaving-but-is-it-personal-or-practical

Get to know the authors – Dr. Bill Howatt and Louise Bradley

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