Dr. Bill Howatt and Louise Bradley
The lens through which we see the world influences what we believe is possible. When we’re caught in a pattern of thinking that magnifies hopelessness and feeds our fear, internal conversations can become intense, overwhelming and painful.
- French version: Ces chefs de file qui ont le pouvoir de faire naître l’espoir durant la crise de la COVID-19
When we have hope, we’re positioned to see past fear. Hope allows us to move away from challenging and stressful situations toward brighter horizons. It is an incredibly important currency that pays the entry fee to a world of possibilities.
We have all felt the weight of the past six months, and for many of us, hope has been hard to come by.
The global death toll of COVID-19 continues to climb, with no end in sight. In Canada, the growing concerns of a second wave have left little room for reprieve.
Many businesses have shut their doors, and while some have reopened in a limited fashion, the economic impact of the quarantine still has not been fully realized. On top of this, there are looming fears that we may be shuttered again if numbers cannot be contained.
Many employees feel uncertain about their employment, and those who aren’t working may fear that government assistance will be reduced or come to an end altogether.
The presence of such possibilities and absence of more positive ones can cause our mental health to suffer. And, If we reach the point where it is difficult to feel hope, we can quickly start to feel trapped and defeated.
What can you do to bolster hope in your workplace?
Employees who feel hopeless can become paralyzed by fear. However, leaders who are attuned to the perceptions and emotions of their employees can help.
Start with yourself - To properly support your employees, you have to take stock of where you are yourself. Are your reserves full or do you need to refuel? Reduce the time spent on anything that depletes you, and instead, seek out opportunities to recharge.
Consider whether you are relying on vision or you are “holding” employees - In the The Harvard Business Review article, The Psychology Behind Effective Crisis Leadership[1], author Gianpiero Petriglieri talks about the idea that leaders cannot rely on vision alone to allay fear. He points out that crises test visions and suggests that, instead, leaders who provide “institutional holding” are better serving employees.
The article explains that “holding” is a psychological term that can refer to how one parents, but also how one leads. It represents “being available but not demanding, reassuring but not intrusive, responsive but not reactive, and present even if not perfect.”
Petriglieri says that holding can and should be done by leaders, but also among peers. It bolsters confidence and helps people stick together and move forward with a sense of hope.
Accept that not all employees have the same life circumstances or resources - Employees’ personal and professional circumstances influence their perceptions, beliefs and coping skills, and their ability to navigate challenges. Generalized platitudes won’t bring people along on the journey. It is important to consider the unique needs and perspective of every employee.
Instill and rebuild hope through communication - Talk openly about things that might be causing fear or feeding uncertainty. Answer questions when you can, and be honest when you can’t. Remind employees about what you are doing on their behalf and what they can do for each other.
Promote employee support resources - Don’t assume employees know what resources are available and how they can access them. Share information about support programs regularly, be open to answering questions, and share feedback with human resources on employees’ perceptions when appropriate.
Be persistent - Rebuiling hope takes time. Offer support and encouragement on an ongoing basis, even if employee morale seems to be improving.
In Carving out hope in the time of COVID-19, Louise Bradley shares an inspiring story of persistence and hope from the shores of Newfoundland. Fostering hope - much like the pandemic itself - is a marathon, not a sprint.
Be patient - Sometimes fear and self-doubt act like a thick fog that can obscure an employee’s focus and take a toll on their work. When you detect that something is off and get a sense of what the issue is, avoid the urge to give advice right away. Seek to understand their challenge, what they’ve tried before, and what they’re willing to do. Ask questions and let the employee know you’re there to help them find a solution. This is how hope can start to evolve.
Once the employee sees their fog start to lift and some light of possibility ahead, they can start making a plan.
You have the power to be a bright light at a dark time. Be mindful of your words, as they matter. You don’t need to have all the answers. Just reinforcing that you believe that through persistence, asking questions and supporting one another you will find a way forward, can go a long way toward helping rekindle a feeling of hope.
Ces chefs de file qui ont le pouvoir de faire naître l’espoir durant la crise de la COVID-19
Par Bill Howatt, Ph. D., et Louise Bradley
Le prisme par lequel nous voyons le monde influence notre sentiment de possibilité. Lorsque nous sommes piégés par une façon de penser qui amplifie le désespoir et nourrit nos peurs, notre dialogue intérieur peut devenir intense, écrasant, douloureux.
Lorsque nous avons espoir, c’est parce que nous avons surmonté la peur. L’espoir nous donne la force de délaisser les situations exigeantes ou stressantes, afin de nous orienter vers des horizons plus lumineux. Il s’agit d’une monnaie précieuse, qui paie nos droits d’entrée dans un monde de possibilités.
Nous avons tous porté le fardeau des six derniers mois, et pour bon nombre d’entre nous, l’espoir s’est fait timide.
Le bilan mondial des décès liés à la COVID-19 poursuit son ascension; nous n’en voyons pas la fin. Au Canada, les préoccupations accrues liées à une deuxième vague nous laissent peu ou pas de sursis.
De nombreuses entreprises ont dû fermer leurs portes, et même si certaines d’entre elles ont rouvert de façon restreinte, l’impact économique du confinement n’a pas encore été pleinement mesuré. En outre, l’incertitude liée à un second confinement, si les cas ne peuvent pas être maîtrisés, continue de planer.
De nombreux employés sont inquiets quant à leur emploi, et les personnes sans emploi craignent que l’aide gouvernementale soit réduite ou abolie.
La présence de telles éventualités et l’absence de résultats positifs peuvent causer des dommages à notre santé mentale. Et s’il devient difficile de ressentir le sentiment d’espoir, il est facile de se sentir piégé, vaincu.
Que faire pour renforcer le sentiment d’espoir en milieu de travail?
Les employés qui ressentent le désespoir peuvent devenir paralysés par la peur. Toutefois, les chefs de file capables de détecter les émotions de leurs employés peuvent leur venir en aide.
Commencez par vous-même - Pour soutenir vos employés plus adéquatement, vous devez faire le point de votre propre situation et vos sentiments. Avez-vous fait le plein d’énergie ou avez-vous besoin d’un ravitaillement? Réduisez le temps accordé aux activités qui vous épuisent; cherchez plutôt des occasions de vous ressourcer.
Vérifiez si vous vous fiez à votre vision ou si vous parvenez à « soutenir » vos employés- Dans l’article du Harvard Business Review, The Psychology Behind Effective Crisis Leadership[1], l’auteur Gianpiero Petriglieri traite surtout de l’idée selon laquelle les chefs de file ne peuvent se servir uniquement de leur vision d’entreprise pour apaiser les craintes. Il affirme que les périodes marquées par des crises mettent la notion de vision à l’épreuve et suggère que les dirigeants qui tentent plutôt de soutenir leur personnel servent mieux les intérêts de leurs employés.
L’article explique que le « soutien » est un terme du domaine de la psychologie, qui fait référence aux capacités de «parentalité» et de leadership d’une personne. Il s’agit d’être « disponible mais pas trop exigeant, rassurant mais pas trop intrusif, réceptif mais pas trop réactif, et présent même si parfois imparfait ».
M. Petriglieri indique que le soutien peut et doit être effectué par des chefs de file, certes, mais également entre pairs. Il renforce la confiance et la solidarité afin de faire naître un sentiment d’espoir.
Acceptez que chaque employé ait des circonstances et des ressources différentes - Les circonstances personnelles et professionnelles des employés influencent leurs perceptions, leurs croyances, leurs capacités d’adaptation, ainsi que leur capacité d’affronter des défis. Des platitudes généralisées n’inciteront personne à se joindre à vous. Il est primordial de considérer les besoins et les perspectives uniques de chaque employé.
Faites naître l’espoir par la communication - Discutez ouvertement des choses qui pourraient susciter la peur ou nourrir l’incertitude. Répondez aux questions si vous le pouvez, et soyez honnête si vous ne le pouvez pas. Rappelez à vos employés ce que vous faites pour eux et ce qu’ils peuvent faire entre eux, afin de favoriser l’entraide.
Promouvez les mesures de soutien aux employés - Ne présumez pas à tort que les employés connaissent les ressources disponibles et les façons d’y accéder. Partagez régulièrement les renseignements relatifs aux programmes de soutien, demeurez prêt à répondre aux questions, et faites part aux ressources humaines des perceptions des employés.
Soyez persévérant - Rétablir l’espoir peut prendre beaucoup de temps. Offrez du soutien et des encouragements de façon continue, même si le moral des employés semble s’améliorer.
Dans l’article Carving out hope in the time of COVID-19, Louise Bradley partage une histoire inspirante de persévérance et d’espoir directement des côtes de Terre-Neuve-et-Labrador. Favoriser le sentiment d’espoir s’avère un marathon – tout comme la lutte contre la pandémie - et non un sprint.
Demeurez patient - Parfois, la peur et le doute peuvent se présenter comme un épais brouillard, capable d’obscurcir la concentration et les objectifs des employés, en plus de ralentir leur productivité. Si vous sentez que quelque chose ne va pas, et que vous êtes en mesure d’en détecter la cause, évitez de donner des conseils de façon précipitée. Tentez plutôt de mieux comprendre les enjeux, les mesures qui ont déjà été prises et les actions envisagées. Posez des questions et faites savoir aux employés que vous êtes disposé à les aider. Voilà comment l’espoir peut faire progresser la situation.
Lorsque l’employé verra le brouillard se dissiper pour faire jaillir une lumière, il pourra bâtir son plan.
Vous avez le pouvoir d’incarner une lumière brillante durant une période sombre. Soyez conscient de vos mots, car ils sont importants. Vous ne possédez pas toutes les réponses. Répétez votre croyance selon laquelle, grâce à la persévérance, aux questions et à la collaboration, vous trouverez une voie à suivre; et cela peut s’avérer une aide précieuse pour contribuer à faire naître le sentiment d’espoir.
1 https://hbr.org/2020/04/the-psychology-behind-effective-crisis-leadership
Get to know the authors – Dr. Bill Howatt and Louise Bradley
