As employees return to the workplace after being laid off or forced to work at home because of COVID-19 restrictions, many are worried about protecting themselves and their families. In fact, research conducted by the Conference Board of Canada and Public Service Health and Safety Association (PSHSA) found that 80 per cent of employees feel some angst about returning to the workplace.[1]
- French version: Inquiétudes liées au retour en milieu de travail
Primarily, they’re worried about:
- Spreading or catching COVID-19
- Job security
- Quality of childcare
Extreme worry can inhibit and affect behaviour
Worrying is normal and it serves a purpose. It’s how the brain identifies a concern and detects threats. Healthy degrees of worry can actually produce positive outcomes and support problem-solving. However, too much worrying is not a good thing, and can lead to anxious thinking.
When worry becomes intense and overwhelming, it starts a vicious cycle beginning with anxious thinking that generates automatic negative thoughts, which cause psychological distress. And chronically worried individuals often perceive a threat as being bigger than it is, which in turn, wreaks havoc on their confidence and capacity to cope with worry.
This can cause people to become less flexible in their thinking, and as they become more rigid, they become more prone to ineffective or troubling behavior. Without effective support, chronic worry may also evolve into a more serious condition such as an anxiety or panic disorder.
How leaders can ease employee worries about returning to the workplace
Employers have a responsibility to provide the safest environment that they can, ranging from both logistical considerations about how to maintain physical safety, to easing worries of employees about returning to the workplace. This is complex, and it is important to consider all aspects from what this means.
As a leader, avoid the temptation to allay fears by saying, “There’s nothing to worry about; everything will be fine.” This is the worst thing someone can hear when they are worried, and in the case of our current crisis, it simply isn’t accurate. There is a lot to worry about and too much uncertainty to make such a claim.
- Recognize that there is a place for healthy concern and it can help keep employees safe - For example, Employee A sees Employee B without a mask. Based on protocols and their location and role in the workplace, Employee B is supposed to be wearing personal protective equipment (PPE) at all times. Worry helps Employee A notice the rule breach. They avoid risk of infection by keeping their physical distance (i.e., minimum of six feet) from Employee B and remind their colleague in a non-threatening way that they should be wearing their PPE. In this case, worry helped Employee A notice danger and take positive steps to reduce their risk of catching COVID-19.
- Take an inventory of the things employees are worried about - Instead of guessing and thinking you understand what employees are worried about, ask them directly. If you believe they may feel uncomfortable providing feedback, you can capture concerns in an anonymous manner such as having them complete a survey. And ask if they have any ideas or recommendations as to how to reduce their worry.
- Follow through on recommendations - Once you’ve captured an inventory of worries and concerns, analyze them to see if there are any themes that emerge. Determine which ones you can address, those that you will address but may take a bit longer, and those that you won’t be able to resolve. Be transparent in your communication and be honest about what you can and cannot address.
- Provide employees with mental fitness education on how to reduce the impact of worry - Providing tips to employees who are interested in effectively managing worry can be a form of prevention. This may include micro-skill training about understanding worry, the benefits of worrying and how to manage it so it doesn’t become overwhelming. Providing coaching on worry management can also be helpful.
- Educate employees on available resources to support anxiety and worry - Don’t assume that employees are aware of all of the support resources you have available, and don’t worry about overcommunicating this information. Every time you remind employees of prevention programs to support their mental health, you are letting them know you care. Keep in mind, there are many programs available - some are more effective than others. Make sure you regularly evaluate programs to ensure they suit your organization and they’re doing what they’re supposed to.
- Leave room for flexibility - Remember that employees have had to rapidly adapt to changing circumstances since the onset of the pandemic. Offering some flexibility in return can create a less jarring transition back into the workplace and help reduce stress. Where possible, consider offering more flexible work ours or part-time remote work options to help employees ease back into old routines.
With ongoing uncertainty around the pandemic, a shaken economy, and individual hardship, some degree of worry is inevitable. Leaders who acknowledge this and accept their role in supporting mental employee health can lay the groundwork for a smoother transiton back to the workplace.
Inquiétudes liées au retour en milieu de travail
Par Bill Howatt, Ph. D., et Louise Bradley
Alors que les employés commencent à revenir dans leur milieu de travail après avoir été mis à pied ou forcés à travailler de la maison en raison des restrictions liées à la COVID-19, plusieurs d’entre eux sont préoccupés par leur protection et celle de leur famille. En fait, une recherche effectuée par le Conference Board du Canada et l’Association de santé et sécurité pour les services publics (ASSSP) a montré que 80 % des employés ressentent une certaine angoisse face à leur retour en milieu de travail.[1] Ils sont principalement préoccupés par:
- l’idée de propager ou d’attraper la COVID-19
- la sécurité d’emploi
- la qualité des services de garde.
L’inquiétude extrême peut mener une personne à l’inhibition et affecter son comportement
L’inquiétude est normale, et elle sert à quelque chose. C’est de cette manière que le cerveau identifie les problèmes et détecte les menaces. Un degré d’inquiétude sain peut en effet engendrer des résultats positifs et aider à résoudre des problèmes. Cependant, s’inquiéter outre mesure n’est pas bon pour nous et peut engendrer des pensées anxieuses.
Lorsque l’inquiétude devient intense et accablante, elle nous entraîne dans un cercle vicieux dans lequel les pensées anxieuses entraînent automatiquement des pensées négatives, qui causent à leur tour une détresse psychologique. Les personnes qui vivent dans une inquiétude chronique perçoivent souvent les menaces comme étant beaucoup plus grandes qu’elles le sont réellement, ce qui fait d’importants ravages sur leur confiance en elles et sur leur capacité à faire face à l’inquiétude.
Ces personnes peuvent devenir moins flexibles dans leurs raisonnements, et plus elles deviennent rigides, plus elles sont portées à avoir un comportement inapproprié ou troublant. Sans un soutien adéquat, l’inquiétude chronique peut également évoluer et se transformer en un problème grave comme l’anxiété ou le trouble panique.
Comment les dirigeants peuvent apaiser les inquiétudes des employés face à leur retour en milieu de travail
Les employeurs ont la responsabilité de fournir l’environnement le plus sûr possible, qu’il s’agisse de mettre en place les mesures logistiques nécessaires pour assurer la sécurité physique de tous ou d’apaiser les inquiétudes des employés qui reviennent en milieu de travail. C’est un processus complexe et il est important d’aborder toutes les questions qui entrent en ligne de compte.
En tant que dirigeant, résistez à la tentation de dissiper les craintes en disant « Il n’y a pas de raisons de s’inquiéter, tout va bien aller ». C’est bien la pire chose à dire à quelqu’un qui s’inquiète, et en ce qui concerne la crise actuelle, ce n’est tout simplement pas exact. Il y a bien des raisons de s’inquiéter, et nous ignorons toujours beaucoup trop de choses pour nous permettre une telle affirmation.
- Reconnaître qu’il y a effectivement des raisons de s’inquiéter sans tomber dans la panique peut aider à assurer la sécurité des employés - Par exemple, l’employé A voit que l’employé B ne porte pas de masque. En fonction des protocoles en place, de l’emplacement géographiqueet du rôle de l’employé B dans le milieu de travail, celui-ci est censé porter un équipement de protection individuelle (EPI) en tout temps. L’inquiétude a fait en sorte que l’employé A a décelé un manquement à la règle. Il peut alors éviter le risque d’être infecté en observant la distanciation physique réglementaire (c.-à-d. un minimum de deux mètres) par rapport à l’employé B et rappeler à son collègue, de manière non agressive, qu’il doit porter son EPI. Dans le cas présent, l’inquiétude a aidé l’employé A à repérer un danger et à poser des gestes positifs pour atténuer les risques de contracter la COVID-19.
- Dressez la liste des sujets qui préoccupent vos employés - Plutôt que d’essayer de les deviner et de croire que vous comprenez ce qui préoccupe vos employés, demandez-leur de vous en faire part directement. Si vous croyez qu’ils pourraient être mal à l’aise pour formuler leurs commentaires, vous pouvez les inviter à exprimer leurs préoccupations de manière anonyme, notamment par le biais d’un sondage. Vous pouvez également leur demander s’ils ont des idées ou des recommandations quant à la meilleure manière d’apaiser leurs craintes.
- Faites un suivi approprié des recommandations formulées - Une fois que vous aurez dressé la liste des craintes et des préoccupations de vos employés, analysez-les pour voir si des thèmes communs s’en dégagent. Déterminez ceux que vous pouvez régler d’emblée, ceux qui prendront un peu plus de temps à régler et ceux que vous n’êtes pas en mesure de résoudre. Soyez transparent dans vos communications et soyez honnête quant à ce que vous pouvez et ce que vous ne pouvez pas résoudre.
- Offrez à vos employés des formations sur le bien-être mental pour leur apprendre comment atténuer les effets de l’inquiétude - Offrir des conseils aux employés intéressés sur la gestion efficace de l’inquiétude peut constituer une forme de prévention. Cela peut inclure des formations sur des micro-compétences visant à mieux comprendre l’inquiétude, à en connaître les bons côtés et à savoir comment la gérer pour qu’elle ne devienne pas accablante. Il peut également être utile de fournir des conseils sur la gestion de l’inquiétude.
- Assurez-vous que vos employés connaissent les ressources de soutien face à l’anxiété et à l’inquiétude disponibles - Ne tenez pas pour acquis que vos employés connaissent toutes les ressources de soutien qui leur sont offertes, et ne soyez pas inquiet de trop diffuser ces renseignements. Chaque fois que vous parlez à vos employés des programmes de prévention en place pour soutenir leur santé mentale, vous leur dites que vous vous souciez d’eux. N’oubliez pas qu’il y a plusieurs programmes disponibles; certains sont plus efficaces que d’autres. Évaluez ces programmes sur une base régulière afin de vous assurer qu’ils conviennent à votre organisation et qu’ils ont l’effet escompté.
- Prévoyez une marge de flexibilité - Souvenez-vous que vos employés ont dû s’adapter rapidement aux circonstances changeantes depuis le début de la pandémie. Leur offrir une certaine flexibilité quant à leur retour en milieu de travail peut faire en sorte que la transition soit plus harmonieuse et peut aider à réduire le stress. Lorsque cela est possible, pensez à offrir des horaires de travail plus flexibles ou des options de télétravail à temps partiel pour aider vos employés à retomber dans leur ancienne routine.
Avec toute l’incertitude qui entoure la pandémie, l’économie chamboulée et les difficultés vécues par chacun de nous, il est inévitable que nous ressentions un certain degré d’inquiétude. Les dirigeants qui reconnaissent ceci et qui acceptent de soutenir la santé mentale de leurs employés peuvent jeter les bases d’une transition plus harmonieuse vers le retour en milieu de travail.
References
Get to know the authors – Dr. Bill Howatt and Louise Bradley