Governments are beginning to loosen restrictions and some businesses are firing up their engines again. If you are leading one of these operations, you will be required to implement many new protocols to protect the physical and psychological safety of staff, both as a group and as individuals.
- French version: Relance de l’emploi 2.0 : Soutenir la santé mentale des employés
The work 2.0 reboot will become the new normal for workplaces, and while it may spur many good things - renewed energy for employees who have felt drained by isolation, innovation, enhanced processes and procedures - it will also require you to be acutely aware of employees’ needs and the way you can support, and ideally, positively impact their mental health as they move through this new phase of the crisis.
To do this successfully, it is important to have plans in place that reduce mental harm and promote mental health and wellness.
Start by considering the possible mindset of your employees when they return to your workplace
COVID-19 has affected all of us differently. It would be naive to assume that all employees have had the same experience, and until you’ve had the opportunity to observe and consult them, you won’t really know how each individual has been impacted or the support they require. However, you can anticipate that they will possibly fall into the following broad categories:
- Excited - This group of employees are excited to get back to the workplace and re-establish social connections they’ve been missing. They will adhere to the rules out of respect for others, but may not be not overly concerned about catching COVID-19. These individuals likely have not been directly impacted by COVID-19 and may have experienced the crisis as more of an inconvenience than anything else. And if they were still being paid, they may even return to the workplace buoyed by what they accomplished over the last couple of months, such as saving more money and reducing expenses.
- Worried - Conversely, this group of employees may be anxious and worried about catching COVID-19. Coming back to the workplace will likely trigger anxiety - for some it may be low and for others it might be extremely high. The degree of anxiety will predict the extent to which they adhere to new protocols and whether they are hypervigilant about boundaries. They will be extremely focused on following new COVID-19 workplace standards. This will likely weigh heavily on them and will require an enormous amount of energy to get through their day.
- Tentative - Some may feel concerned and excited in equal measure. They may be happy at the prospect of coming back, but unsure about what it will mean and how they will fare with new protocols and procedures. And, in some cases, the terms of re-employment may present some new stressors (for example, some employees are being asked to sign a contract saying they won’t go anywhere but work and home until further notice).
- Strained - These individuals have had one or more bad experiences as a result of COVID-19, such as separation, money problems, or mental health challenges from feeling isolated and lonely. They may be feeling more fatigued, irritated and edgy, and may be at risk of experiencing more serious mental health issues. In some cases, they may not have experienced the full fallout as yet, and it may culminate when they are back in the workplace.
- Trauma - Trauma is defined as a deeply distressing or disturbing event that falls outside of normal experience. Sadly, there are some employees who will arrive back to the workplace having suffered a traumatic experience, such as the death of someone close, domestic abuse, and possibly, PTSD. Some may be experiencing high levels of stress and symptoms that are affecting their quality of life and ability to function normally. And, due to delayed onset, there are some employees who may have suffered trauma, but are not yet experiencing any symptoms.
Prepare managers and take stock of the supports you have in place
As a leader, you need to be ready for all of these possibilities. It may be beneficial to complete an inventory of the supports you have in place to help each individual. You should also prepare and, if necessary, train the other leaders in your organization so they are ready to provide the appropriate support. Articulate your expectations and remind managers that their team members may not return as they left eight weeks ago. Let them know that you’re committed to helping them help their teams, and share tools and resources that are available.
Communicate, communicate, communicate - Tell employees about your commitment to their physical and psychological safety and demonstrate it by reinforcing safe habits and being available if they want to raise concerns. Talk about the safety protocols you have in place (if you need help with this, check out the WSPS COVID-19 sector-specific health and safety guidance documents). Remember that if employees doubt your commitment to physical health and safety, it could wreak havoc on their mental health.
Remind your teams of any support programs you have in place - If you don’t have progams in place that would be useful, consider investing in them, such as mental fitness and resiliency programs. If you haven’t already, you may want begin training, or if you have previously provided training, you might want to consider refresher sessions.
Tap into the many free resources currently available - Let the other leaders in your organization and your team members know about the other resources available through this site (many are available at no cost), such as online cognitive behavior therapy, and anxiety support services.
Help connect employees with the right support - Make sure you are ready to connect those who require additional support with psychological and paramedical psychological services, EFAP, and community resources for issues with domestic violence and abuse, substance abuse, etc., if needed.
Beverley Raphael is a Professor of Population Mental Health and Disasters and Director of the Centre for Disasters. She is also the author of When Disaster Strikes: How Individuals and Communities Cope with Catastrophe. It is helpful to consider her model, the Phases of Response to Disaster[1] and where we are on the bell curve when you’re considering your employees’ needs as they return to work.
At this point in the COVID crisis, we have not fully worked through the Disillusionment phase. And we can’t be sure how long it will take. It could be another 12 to 24 months. We also don’t know how the situation will be resolved - whether there will be a vaccine or if cases will simply plateau. What we do know is that mental health in Canada has been negatively impacted. More than four in ten Canadians report they have felt stress regularly (33%) or all the time (13%) in the last month because of the COVID-19 outbreak[2].
We won’t truly know the full extent of COVID-19’s impact on our collective mental health for some time. In some cases, issues will become more problematic as time wears on and the fatigue and strain of what has happened is more fully realized. We are all feeling vulnerable and uncertain about how long this will last and what the future holds. However, as leaders, you can continue to be accessible and transparent with employees, available to answer questions and address concerns, and ready to support them at every step of this next phase of the journey.
Relance de l’emploi 2.0 : Soutenir la santé mentale des employés
Par Bill Howatt, Ph. D., et Louise Bradley
Les gouvernements commencent à assouplir les restrictions et certaines entreprises reprennent leurs activités. Si vous dirigez l’une d’elles, vous devrez mettre en œuvre plusieurs nouveaux protocoles pour protéger la sécurité physique et psychologique du personnel, tant collectivement qu’individuellement.
La relance de l’emploi 2.0 deviendra la nouvelle normalité pour les milieux de travail. Bien qu’elle puisse favoriser l’épanouissement sur bien des plans - énergie renouvelée pour les employés qui se sont sentis vidés par l’isolement, innovation, amélioration des processus et des procédures - elle vous obligera également à être très à l’affût des besoins des employés et de la façon dont vous pouvez les soutenir et, idéalement, d’avoir un impact positif sur leur santé mentale tout au long de cette nouvelle phase de la crise.
Pour ce faire, il est important de mettre en œuvre des plans visant à réduire les dommages psychologiques et à favoriser la santé mentale et le bien-être psychologique.
Commencez par vous demander dans quel état d’esprit vos employés peuvent se trouver à leur retour au travail
La COVID-19 nous a tous touchés différemment. Il serait naïf de penser que tous les employés ont eu la même expérience, et tant que vous n’aurez pas eu l’occasion de les observer et d’échanger avec eux, vous ne saurez pas vraiment dans quelle mesure chacun a été affecté ni le soutien dont ils ont besoin. Vous pouvez toutefois vous attendre à ce qu’ils tombent dans l’une des grandes catégories suivantes:
- Enthousiastes - Les employés qui appartiennent à ce groupe sont heureux de retourner au travail et de rétablir les liens sociaux qui leur ont manqué. Ils adhéreront aux règles par respect pour les autres, mais ne sont peut-être pas trop inquiets d’attraper la COVID-19. Ils n’ont probablement pas été directement touchés par la COVID-19 et ont peut-être vécu la crise plus comme un inconvénient qu’autre chose. Et s’ils étaient rémunérés durant la crise, ils peuvent même revenir au travail encouragés par ce qu’ils ont accompli au cours des deux derniers mois (p. ex., accroissement des économies et réduction des dépenses).
- Préoccupés - À l’inverse, les employés appartenant à ce groupe peuvent être anxieux et avoir peur d’attraper la COVID-19. Le retour au travail déclenchera probablement de l’anxiété – qui sera peut-être faible pour certains et extrêmement élevée pour d’autres. Le degré d’anxiété donnera une idée de la mesure dans laquelle ils adhéreront aux nouveaux protocoles et s’ils seront hyper vigilants quant aux limites. Ils respecteront très rigoureusement les nouvelles normes de travail relatives à la COVID-19. Cela pèsera probablement lourd sur leurs épaules et leur demandera une énorme quantité d’énergie pour passer à travers leur journée.
- Ambivalents - Certains peuvent être à la fois préoccupés et enthousiastes. Ils peuvent être heureux à l’idée de revenir au travail, mais incertains de ce que cela signifie et de la façon dont ils s’en sortiront avec les nouveaux protocoles et les nouvelles procédures. Et, dans certains cas, les modalités de réemploi peuvent représenter de nouveaux facteurs de stress (p. ex., certains employés sont invités à signer un contrat dans lequel ils s’engagent à n’aller nulle autre part qu’au travail et à la maison jusqu’à nouvel ordre).
- Tendus - Les employés appartenant à cette catégorie ont eu une ou plusieurs mauvaises expériences en raison de la COVID-19 (p. ex., séparation, problèmes d’argent ou problèmes de santé mentale liés à l’isolement et à la solitude). Ils peuvent se sentir plus fatigués, irrités et nerveux, et présenter un risque de problèmes de santé mentale plus graves. Dans certains cas, il est possible qu’ils n’aient pas encore vécu toutes les répercussions, lesquelles atteindront peut-être leur point culminant à leur retour au travail.
- Traumatisés - Un traumatisme se définit comme un événement profondément douloureux ou troublant qui ne relève pas d’une expérience ordinaire. Malheureusement, certains employés retourneront au travail après avoir vécu une expérience traumatisante, comme le décès d’un proche, la violence familiale et peut-être un trouble de stress post-traumatique). Certains peuvent éprouver du stress et des symptômes importants qui affectent leur qualité de vie et leur capacité de travailler normalement. Et, pour des raisons de manifestation tardive, certains employés pourraient avoir subi un traumatisme, mais n’ont encore aucun symptôme.
Préparer les gestionnaires et faire le bilan des mesures de soutien en place
En tant que leader, vous devez être prêt à toutes ces éventualités. Il peut être utile de dresser un inventaire des mesures de soutien en place pour aider chaque employé. Vous devriez aussi préparer et, le cas échéant, former les autres leaders de votre organisation afin qu’ils soient prêts à fournir le soutien approprié. Formulez vos attentes et rappelez aux gestionnaires qu’il peut arriver que les membres de leur équipe ne soient pas les mêmes qu’ils étaient à leur départ, il y a huit semaines. Faites-leur savoir que vous vous engagez à les aider à aider leurs équipes et à mettre les outils et les ressources nécessaires à leur disposition.
Communiquez, communiquez, communiquez - Informez vos employés de votre engagement à l’égard de leur sécurité physique et psychologique et démontrez-le en renforçant les pratiques sécuritaires et en étant à l’écoute de leurs préoccupations. Parlez des protocoles de sécurité que vous avez mis en place (si vous avez besoin d’aide, consultez les documents d’orientation sectorielle des Workplace Safety & Prevention Services [WSPS] sur la santé et la sécurité dans le cadre de la COVID-19 [en anglais seulement]). N’oubliez pas: le fait que les employés doutent de votre engagement envers leur santé physique et leur sécurité pourrait faire des ravages sur leur santé mentale.
Rappelez à vos équipes tous les programmes de soutien en place - Si vous n’en avez pas, envisagez d’investir dans des programmes utiles, comme les programmes de bien-être mental et de résilience. Si ce n’est pas encore fait, vous pouvez commencer à offrir une formation ou, si vous l’avez déjà fait, vous voudrez peut-être envisager d’offrir des séances de recyclage.
Tirez parti des nombreuses ressources gratuites actuellement disponibles - Parlez aux autres leaders de votre organisation et aux membres de votre équipe des autres ressources offertes sur ce site (dont beaucoup sont gratuites), comme la thérapie cognitivo-comportementale en ligne et les services de soutien pour lutter contre l’anxiété.
Aidez les employés à accéder au soutien adéquat - Assurez-vous d’être prêt à mettre ceux qui ont besoin d’aide supplémentaire en lien avec les services psychologiques et paramédicaux, le programme d’aide aux employés et à leur famille et les ressources communautaires pour les problèmes de violence familiale et d’abus, d’abus de substances, etc., le cas échéant.
Beverley Raphael est professeure de santé mentale de la population lors de catastrophes et directrice du Centre for Disasters. Elle est également l’auteure de When Disaster Strikes: How Individuals and Communities Cope with Catastrophe. Il est utile d’examiner les phases de réponse aux catastrophes dans le cadre de son modèle[1] et l’endroit où nous nous situons sur la courbe de Gauss pour déterminer les besoins de vos employés à leur retour au travail.
À ce stade de la crise de la COVID-19, nous n’avons pas entièrement traversé la phase de la désillusion. Et nous ne pouvons savoir avec certitude combien de temps cela prendra. Elle pourrait durer encore de 12 à 24 mois. Nous ne savons pas non plus comment la situation sera réglée -y aura-t-il un vaccin ou les cas atteindront-ils simplement un plateau? Ce que nous savons, cependant, c’est que la crise a eu des répercussions négatives sur la santé mentale des Canadiens, dont plus de quatre sur dix déclarent avoir été stressés régulièrement (33%) ou tout le temps (13%) au cours du dernier mois en raison de la pandémie de COVID-19[2].
Nous ne connaîtrons pas vraiment l’ampleur des répercussions de la COVID-19 sur notre santé mentale collective avant un certain temps. Pour certains, les problèmes s’accentuent à mesure que le temps passe et qu’ils réalisent pleinement la fatigue et la tension découlant de ce qui s’est passé. Nous nous sentons tous vulnérables et personne ne sait combien de temps cela va durer ou ce que l’avenir nous réserve. Cependant, en tant que leader, vous pouvez continuer d’être accessible et transparent avec vos employés, d’être disponible pour répondre à leurs questions et à leurs préoccupations, et d’être prêt à les soutenir à chaque étape de cette prochaine phase du périple.
1 https://www.amazon.ca/When-Disaster-Strikes-Individuals-Communities/dp/0465091687
2 https://www.mentalhealthcommission.ca/sites/default/files/2020-05/nanos_covid_may_2020.pdf
Get to know the authors – Dr. Bill Howatt and Louise Bradley